دکترمهدی شریعتمداری Dr M.Shariatmadari

چه‌طور کارمندانی خوشحال داشته باشیم؟

آموزش‌ کارکنان هزینه زیادی دارد، اما از دست دادن یکی از آنها هزینه بیشتری تحمیل می‌کند. از دست دادن یک کارمند برای هر سازمان 25 تا 250 درصد درآمد سالانه آن کارمند ضرر به بار می‌آورد.

مدیران همیشه باید مطمئن شوند که کارکنانشان مولد و خوشحال باقی بمانند و از کاری که انجام می‌دهند رضایت داشته باشند. اما چه‌طور می‌توان کارمندان خوشحال را از کارمندان ناراحت تمیز داد؟

چهار نکته که نشان می‌دهند کارمندانتان به توجه شما نیاز دارند

1. کارمندی که همیشه دیر می‌آید و یا بیش از حد تلفن می‌زند و خبر می‌دهد که مریض است.

یک کارمند خوشحال سر وقت داخل محیط کارش حاضر می‌شود و اغلب اوقات بهانه مریضی نمی‌گیرد. اگر کارمندی از کار خویش راضی باشد، دلیلی ندارد که دچار خستگی مزمن شود. اما اگر چنین چیزی در کارمندانتان مشاهده نمی‌کنید، باید خطر را جدی بگیرید.

اول بررسی کنید و ببینید که آیا کارمند شما دلیل موجهی دارد (مثلاً مرگ در میان نزدیکان یا مسائل شخصی) یا خیر. اگر کارمندتان همیشه از این بهانه‌ها می‌آورد که «داخل ترافیک گیر افتادم» یا «کار واجبی برای انجام دادن داشتم» شاید در واقع به دنبال مکان‌های بهتر و رضایت‌بخش‌تری براي کارکردن می‌گردد. یک کارمند ناراحت اغلب به خاطر این فکر که باید دوباره سر کار برود، مریض می‌شود. مریضی‌های رایج در این موارد سردردهای استرسی یا مشکلات معده است.

2. کارمندان شما استراحت‌های طولانی می‌کنند.

اینکه کارمندان برای ناهار یا نوشیدن چای استراحت کنند، هیچ عیبی ندارد. این کارها فرصت مناسبی برای کارمندان پدید می‌آورد تا با همکاران خویش روابط دوستانه‌ای برقرار کند و کمی تفریح کند. اما اگر کارمند شما بیش از آنکه کار کند، وقت صرف خوردن ناهار و نوشیدن چای کند، آنوقت باید به او توجه خاصی نشان دهید و مشکل‌اش را بفهمید.

3. کارمند شما دیگر مولد نیست یا سطح قابلیت تولید وی کاهش می‌یابد.

کارمندان ناراحت همه‌اش به ساعت نگاه می‌کنند. دیر می‌آیند و آرام و قرار ندارند تا از دفتر کار بیرون بزنند. وقتی کیفیت اجرای یکی از کارمندانتان افت کرد، شما در مقام مدیر باید دریابید که چه بسا رضایت چندانی از کار خویش ندارد. آن وقت ملاقاتی حضوری و چهره‌ به ‌چهره با وی ترتیب دهید و ببینید مشکل کجاست. اگر از کارش ناراضی بود، فرصت بدهید در جاهای دیگر و روی پروژه‌های دیگری کار کند که به آنها علاقه بیشتری دارد. یک مدیر باید احساسات کارمندان خویش را بفهمد و بتواند انگیزه کافی را برای آنها فراهم آورد.

4. کارمند شما از دیگران فاصله می‌گیرد.

 کارمندان خوشحال بیشتر دوست دارند با همکارانشان ارتباط بگیرند.آنها حال‌ و ‌هوایی شاد دارند و به خوبی با دیگران کنار می‌آیند و کار می‌کنند. اگر شور و شوق یک کارمند تغییر کند، باید ابتدا مافوق مستقیم وی را در نظر بگیرید و به او اخطارهای لازم را بدهید. اگر کارمندی از جمع همکاران کنار بکشد، ممکن است نشانه این باشد که وی مشکلات عاطفی یا اجتماعی یا شخصی پیدا کرده است. به‌علاوه کارمندان ناراحت با کوچک‌ترین چیزی اذیت می‌شوند و آزار می‌بینند. وقتی چیزهای کوچک کارمندانی را آزار دهد، ممکن است وی صدایش را بالا ببرد یا حتی دعوا راه بیندازد.

چهار نکته برای داشتن کارمندانی خوشحال

1. آینده کاری آنها را به طور شفاف بیان کنید و مسیر را برایشان مهیا سازید.

کارمندان دوست دارند تا از آینده کاری خود در سازمان شما باخبر شوند. به علاوه، برنامه‌های آموزش و توسعه باید فراهم شوند تا به کارمندان شما کمک کنند تا چیزهای جدید یاد بگیرند و دانش خویش را گسترش دهند.

2. اهمیت توازن بین کار و زندگی را به رسمیت بشناسید.

یک مدیر باید پی ببرد که کارکنان او علاوه بر کار کردن دارای پدر، مادر، همسر، فرزند و... نیز هستند. هیچ کارمندی دوست ندارد بیش از ساعات کاری مورد نیاز در دفتر کار بماند. وی دوست دارد تا وقت آزاد خود را با دوستان یا خانواده خویش بگذراند. مدیر باید نسبت به زمان کاری حساس باشد و به کارمندان خویش اجازه دهد تا در مورد دیگر مسائل زندگی خویش نیز وقت داشته باشند.

3. تشویق کنید و محترم بدانید.

هر انسانی به صورت ذاتی تمایل دارد تا تشویق شود و کار او را ارج بنهند. وقتی کارمند شما کاری فوق‌العاده انجام می‌دهد، او را تشویق کنید. وقتی ایده‌ای درخشان پیشنهاد می‌دهد، حتما از وی قدردانی کنید.

4. به انتقادها گوش دهید و خود نیز نقدهای سازنده وارد کنید

کارمندان وقتی خوشحال‌تر خواهند بود که بدانند روسای آنها گوش شنوا دارند، زیرا با دانستن این واقعیت انگیزه بالاتری پیدا می‌کنند و اهمیت بیشتری برای خود در محیط کار قائل می‌شوند. همچنین می‌توانند ایده‌های خلاقانه و کارساز ارائه دهند و وقتی یک کارمند اشتباه کند، مدیر نباید در ملاء عام وی را توبیخ کند. سعی کنید انتقادها را به‌صورت پنهانی‌تر و محترمانه بیان کنید.

شیوه‌های مدیریتی در ۹کشور دنیا: 9- کشور سنگاپور

مدیران بیشتر مسن هستند که ‌این امر آنها را صاحب نفوذ می‌کند، همانگونه که در خور یک ساختار سلسله مراتبی است. به مانند بقیه کشورهای آسیایی، سن بالاتر هنوز به معنای خرد و دانایی است و اشخاص راحت‌ترند با یک مدیر مسن سر و کار داشته باشند تا با یک جوان مستعد و کار بلد. مدیران اتخاذ تصمیم‌ها را به تیم‌ها محول می‌کنند و انتظار احترام واضح به تصمیمات را دارند، اما ‌این امر بدان معنا نیست که منطق پشت یک تصمیم هرگز مورد بحث قرار نمی‌گیرد. هر اختلافی به صورت خصوصی مطرح می‌شود به جای ‌اینکه در مقابل حاضران یک جلسه به بحث گذاشته شود. (این امر ممکن است در مورد شرکت‌های چند ملیتی که در سنگاپور تاسیس شده‌اند، صدق نکند)
مانند تمام فرهنگ‌های کاری کنفوسیوسی، مدیر انتظار دارد که به او احترام گذاشته شود و از او اطاعت شود و در عوض وفاداری و فداکاری، او توجه کاملی به سلامتی اعضای تیم خود معطوف می‌دارد. ‌این توجه شامل نگاهی پدرانه به بسیاری از جنبه‌های زندگی زیردست می‌شود. رابطه مدیر با تیم خود ضرورتا پس از اتمام روز کاری به پایان نمی‌رسد.
خارج از روابط فامیلی، ترفیع بر اساس لیاقت و معیارهای عملکردی صورت می‌گیرد نه بر اساس روابط، اما معیارهای عملکردی ممکن است نسبت به مشابه خود در غرب متفاوت باشد و در بالای لیست ممکن است توانایی خلق تیمی هماهنگ که اشخاص در آن احساس راحتی کنند جای گرفته باشد.

۸ نکته برای تمیز کردن کارراه‌ی شغلی‌تان

بعد از چند روز تعطیلی صبح که به سر کار می‌رسید، می‌بینید میزتان خاک گرفته است. از دست همکاران خدماتی شاکی می‌شوید و یک دستمال برمی‌دارید و می‌افتید به جان میزتان. اما در همین لحظه که دارید میزتان را تمیز می‌کنید تنها یک لحظه به این فکر کنید که آیا کارراه‌ی شغلی‌تان هم همین‌قدر خاک گرفته نیست؟

حقیقت این است که بسیاری از ما آن‌قدر درگیر کارهای روزمره‌مان هستیم که فراموش می‌کنیم آیا این مسیری که داریم می‌رویم درست یا نه؟ آیا صبح که بیدار می‌شوید از سر کار رفتن خوش‌حال‌ هستید؟ آیا از کاری که انجام می‌دهید هیجان‌زده می‌شوید؟ آیا به‌اندازه‌ی کافی برای آینده پس‌انداز می‌کنید؟ آیا دارید به رؤیاهای شغلی‌تان می‌رسید؟ وین شفیلد یک مربی کارراهه می‌گوید: “مؤثرترین کاری که می‌توانید برای گرفتن شغل بعدی‌تان بکنید، حس کردن مقصدی است که باید به آن‌جا برسید. اغلب مردم این سؤال را نادیده می‌گیرند؛ چرا که فرض می‌کنند در بازار کار رؤیایی‌شان به‌سر می‌برند.” خوب اگر این‌طور نیست، باید چه کار کنیم؟ آقای شفیلد چند پیشنهاد برای‌مان دارد:

۱- بفهمید که کجا باید بروید؟ چه شغل‌هایی می‌توانید داشته باشید؟ چه مسیرهای شغلی متفاوتی؟ چه چیزی واقعا شما را جذب می‌کند؟ در اوقات فراغت در مورد چه موضوعاتی مطالعه می‌کنید؟ عادت‌های‌تان کدام‌اند؟ شغل شما باید با این موارد منطبق باشد. برای این‌که چیز بیش‌تری از شغل فعلی‌تان به‌دست بیاورید، مسئولیت‌های بیش‌تری بپذیرید که شما را به چالش می‌کشند. حتی کسب مهارت‌های جدید هم ممکن است به شما در کشف چیزهای جدیدی که برای‌تان هیجان‌انگیزند و به شما ایده‌های جدیدی می‌دهند، کمک کنند.

۲- رزومه‌تان را بتکانید! کارفرماها رزومه‌ی شما را کلا در حدود ۱۰ ثانیه نگاه می‌کنند؛ برای همین کسانی که زیر ۱۰ سال سابقه‌ی کار دارند باید آن را در یک صفحه خلاصه کنند. اگر سابقه‌ی کار بیش‌تری دارید، دو صفحه را در نظر داشته باشید. واژه‌های عمومی مثل “بازی‌گر قدرتمند تیمی” و “دارای مهارت‌های سازمانی” را از رزومه‌تان پاک کنید و به جای‌شان از فعل‌های کنشی و نتیجه‌گرا استفاده کنید. کارفرما شما را برای حل مسائل‌اش استخدام می‌کند. بهترین نشانه‌ برای شایسته بودن برای یک شغل، نمایش نمونه‌ی مشابهی از حل مسائل برای دیگران است.

هر جا ممکن است از آمار و ارقام برای مستندسازی عملکردتان استفاده کنید. به‌جای گفتن این‌که “مدیریت یک تیم سه نفره” بگویید: “مدیریت یک تیم سه نفره دارای تعامل با مشتریان و دستیابی به نرخ حفظ مشتری ۱۰۰ درصد در طول دو سال.”  از واژه‌های کلیدی مرتبط با مهارت‌ها و زمینه‌تان استفاده کنید؛ چرا که بسیاری از شرکت‌های بزرگ از رایانه‌ها جهت جستجوی رزومه‌‌ها برای یافتن عبارت‌هایی مثل: “تحلیل‌گر” یا “مدل‌سازی مالی” استفاده می‌کنند. رزومه‌تان را به دوستی بدهید تا اشتباهات تایپی و نگارشی احتمالی‌اش را بیابد. همیشه هم صادق باشید.

۳- نمایه‌ی لینکدین‌تان را به‌روزرسانی کنید. به وب‌سایت‌هایی که کارهای شما را نشان می‌دهند لینک بدهید. خلاصه‌ای از کارراهه‌تان بنویسید. تا می‌توانید از واژه‌های کلیدی استفاده کنید. از همکاران‌تان بخواهید شما را توصیه کنند. تعداد افراد مرتبط‌تان را تا می‌توانید افزایش دهید (مثلا با ارتباط برقرار کردن با همکاران سابق.) با هر دعوت‌نامه‌ی دوستی، یک پیام شخصی هم بفرستید. بخش “تجربیات” پروفایل‌تان را کامل کنید.

۴- شهرت آن‌لاین‌‌تان و محل کارتان را پاک‌سازی کنید. یا پست‌های فیس‌بوک‌تان را خصوصی کنید یا چیزهایی آنجا بنویسید و به ‌اشتراک بگذارید که از شما چهره‌ی مثبت یک حرفه‌ای می‌سازند. میزتان را هر روز مرتب کنید. کارت‌های ویزیت دریافتی‌تان را طوری آرشیو کنید که قابل جستجو باشند. مستنداتی که اتفاقی به دست‌تان می‌رسند را آرشیو کنید.

۵- ظاهر خودتان را با کسب آخرین مهارت‌های حرفه‌ای برق بیاندازید. مجانی برای نهادهای عمومی کار کنید. از همکارتان بخواهید درسی در اکسل یا پاورپوینت به شما بدهد. در یک کلاس آموزشی ثبت‌نام کنید. اگر هم تخصصی دارید، وبلاگی برای به‌اشتراک‌گذاری آن راه بیاندازید!

۶- در داخل و خارج سازمان‌تان شبکه‌سازی کنید. بهترین زمان شبکه‌سازی زمانی است که دنبال کار نمی‌گردید! وقتی شاغلید، بهترین زمان برای تقویت شبکه‌های‌تان است؛ چون دیگران نگران این نیستند که از آنها شغلی بخواهید! هفته‌ای یک بار با همکاران‌تان قهوه‌ای بخورید. همکاران قدیمی‌تان را هم از هر گاهی ببینید.

۷- فهرست وظایف‌تان را پاک‌سازی کنید. تصمیم بگیرید چه کارهایی را باید در آن نگه دارید و چه کارهایی را نه. در هر لحظه معنادارترین کار را انتخاب کنید و فقط روی همان تمرکز کنید.

۸- برای خودتان یک کاتالوگ شخصی درست کنید که در چند کلمه نقطه‌ای را که الان آنجا هستید، توصیف کند. هر موفقیت یا مهارت جدید را در آن ثبت کنید. هر کار مهمی که کردید را در آن همراه با چرایی اهمیت آن بنویسید. هر وقت امکان‌پذیر بود، نشان دهید که چگونه به سازمان‌تان کمک کرده‌اید. این کار زمینه را برای ارتقای داخلی‌تان فراهم می‌آورد. و اگر زمانی رسید که کاتالوگ‌تان خودتان را هیجان‌زده نکرده، وقتش رسیده چیز جدیدی را امتحان کنید.

آورده اند که: (پادشاهی در یک شب سرد زمستانی از قصر خارج شد هنگام بازگشت سرباز پیری را دید که با لباسی اندک در سرما نگهبانی می داد.

از او پرسید، آیا سردت نیست؟ نگهبان پیر گفت: چرا ای پادشاه اما لباس گرم ندارم مجبورم تحمل کنم.

پادشاه گفت: من الان داخل قصر می روم و می گویم یکی از لباس های گرم مرا برایت بیاورند. نگهبان ذوق زده شد و از پادشاه تشکر کرد.

اما پادشاه به محض ورود به داخل قصر وعده اش را فراموش کرد.

صبح روز بعد جسد سرمازده پیرمرد را در حوالی قصر پیدا کردند در حالی که در کنارش با خطی نا خوانانوشته بود:

ای پادشاه من هرشب با همین لباس کم سرما را تحمل می کردم اما وعده لباس گرم تو مرا از پای درآورد...)

فرقی نمیکند چه وعده  و قولی داده ایم ... پاداشی به کارمندانمان ... یا برداشتن قدمی به طرف قراردادمان ...

آنچه مهم است که قولی و وعده ای به نمایندگی ما اعتبارمان را نزد طرف مقابل نگه می دارد.

بی توجهی به قولی و وعده ای که شاید برای ما کوچک باشد، به سادگی می تواند اعتبار ما نزد طرف مقابل را  آنچنان لطمه بزند که اعتماد او نسبت به خودمان را هم از دست بدهد.

بی اعتمادی اولین گام برای فاصله گرفتن است. سنگ بنای دیوار بلند بی اعتمادی کم توجهی های ما به قولها و وعده های است که می دهیم فرقی نمی کند. موضوع و وعده چه باشد در هر سطحی و به هر شکلی وقتی دیوار بی اعتمادی قد راست می کند دیگر ارتباط ها، مذاکرات و مدیریت مختل می شود.

هر وقت در تله ی کوچک شمردن یا فراموشی قول ها و وعده هایمان گرفتار شدیم باید این دیوار را تصور کنیم این دیوار بی اعتمادی که در حال بزرگ شدن است. باید این دیواری که فاصله یی جدی خواهد شد، را تجسم کنیم. دیوار که بعد از این، از پشت آن دیده خواهیم شد و بیاد بسپاریم که فرقی نمی کند که ما چقدر مدیر بزرگی هستیم و چقدر وعده ای که داده ایم کوچک، مهم آنست که بی توجهی ما به قولهایمان اعتبار حرفه ای ما را و در پی آن اعتبار خودمان را پایین آورده است. توجیه ها و بهانه ها هم این میان هیچ کمکی به ما نخواهند کرد.

به امید اینکه همه ی ما در هر سطح و مقامی که هستیم سنجیده قول دهیم و برای تک تک قولهای بزرگ و کوچکمان ارزشی بزرگ قائل شویم.

مي­گويند در کشور ژاپن مرد ميليونري زندگي مي­کرد که از درد چشم خواب بچشم نداشت و براي مداواي چشم دردش انواع قرص­ها آمپول­ها را بخود تزريق کرده بود اما نتيجه چنداني نگرفته بود. وي پس از مشاوره فراوان با پزشکان و متخصصان زياد درمان درد خود را مراجعه به يک راهب مقدس و شناخته شده مي بيند.

وي به راهب مراجعه مي­کند و راهب نيز پس از معاينه وي به او پيشنهاد کرد که مدتي به هيچ رنگي بجز رنگ سبز نگاه نکند. پس ز بازگشت از نزد راهب، او به تمام مستخدمين خود دستور مي­دهد با خريد بشکه­هاي رنگ سبز تمام خانه را با سبز رنگ آميزي کند. همينطور تمام اسباب و اثاثيه خانه را با همين رنگ عوض مي­کند. پس از مدتي رنگ ماشين، ست لباس اعضاي خانواده و مستخدمين و هر آنچه به چشم مي­آيد را به رنگ سبز و ترکيبات آن تغيير مي­دهد و البته چشم دردش هم تسکين مي­يابد.

مدتي بعد مرد ميليونر براي تشکر از راهب وي را به منزلش دعوت مي­نمايد. راهب نيز که با لباس نارنجي رنگ به منزل او وارد مي­شود متوجه مي­شود که بايد لباسش را عوض کرده و خرقه­اي به رنگ سبز به تن کند. او نيز چنين کرده و وقتي به محضر بيمارش مي­رسد از او مي­پرسد آيا چشم دردش تسکين يافته؟  مرد ثروتمند نيز تشکر کرده و مي­گويد: "بله. اما اين گرانترين مداوايي بود که تاکنون داشته". مرد راهب با تعجب به بيمارش مي­گويد بالعکس اين ارزانترين نسخه­اي بوده که تاکنون تجويز کرده ام. براي مداواي چشم دردتان، تنها کافي بود عينکي با شيشه سبز خريداري کنيد و هيچ نيازي به اين همه مخارج نبود.

براي اين کار نميتواني تمام دنيا را تغيير دهي، بلکه با تغيير ديدگاه و يا نگرشت مي­تواني دنيا را به کام خود درآوري.

نکته: تغيير دنيا کار احمقانه اي است اما تغيير ديدگاه و يا نگرش ما ارزانترين و موثرترين روش ميباشد.

عید نوروز، روز جشن و شادمانی، روز تولد دوباره طبیعت، تحول احوال انسانها و روزی که شادی و تازگی در همه جای طبیعت نمایان است. عید نوروز با دعای تحول آغاز می شود، نوروز یا روز نو و جدید نماد تحول، سازندگی، حرکت و پویایی است که همراه با تحول و دگرگونی طبیعت، وجود ما نیز متحول می شود.

به راستی نوروز سازمانها چه روزی است؟ آیا سازمانها نیز روزی مشخص به عنوان نوروز دارند تا آن را جشن بگیرند؟ آیا سازمانها نیز برای استقبال از نوروز آماده و مهیا می شوند؟

نوروز سازمانها:

نوروز سازمانها، روزی است که مراحل زاید اداری حذف شده و فرآیندهای انجام کار کوتاه و ساده شوند.

نوروزسازمانها، روزی است که سازمانها هدفمند شده و براساس برنامه، در راستای تحقق اهداف تلاش نمایند.

نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به جای رفتار عادتمندانه، نگاه هوشمندانه داشته باشند.

نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها بتوانند دانش فردی را به دانش سازمانی تبدیل کرده و یاد گیرنده و یاد دهنده باشند.

نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به کارکنانشان به عنوان بزرگترین دارایی وبا ارزشترین سرمایه نگاه کنند.

نوروز سازمانها، روزی است که سازمانها به وضع موجود رضایت نداده و خوب بودن را آفت بهتر شدن بدانند.

نوروز سازمانها، روزی است که دو روزشان یکسان نباشد. (هر روز بهتر از دیروز)

نوروز سازمانها، روزی است که هفت برنامه تحول در سفره هاي 7 سین شان گسترده شود.

نوروز سازمانها، روزی است که اهداف فردی و سازمانی در جهت رسیدن به قرب خدا همسو و همراستا شوند.

نوروز سازمانها، روزی است که خدمات مورد نیاز ارباب رجوع بدون مراجعه حضوری ارائه شود.

نوروز سازمانها، روزی است که مراجعه کنندگانش احساس ارباب بودن داشته باشند.

نوروز سازمانها، روزی است که باورها، اندیشه ها و رفتارها نو شوند.

نوروز سازمانها روز مشخصي نيست بلكه هر روز كه در آن براي بالندگي و تحول تلاش شود همان روز، نوروز سازمانها خواهد بود بر اين اساس هر روز ما مي تواند نوروز باشد.

خانه تكاني سازماني: (هفت سين آراستگي)

همان طوري كه براي استقبال از نوروز، خانه تكاني انجام مي شود خانه تكاني سازماني نيز با استقرار هفت سين آراستگي قابل اجرا خواهد بود.هفت سين آراستگي مجموعه فعاليتهايي‌است براي ايجاد وحفظ محيط‌ سازمان يافته، مرتب، پاكيزه، زيبا، دلپذير، استاندارد و با انضباط  براي انجام كار در سازمانهای ایرانی نشئت گرفته از ۷سین عید نوروز به شرح زيرمي باشد.

1.سواكردن‌ ودور كردن اقلام ضروري ازاقلام غيرضروري

2.سامان دادن ومرتب چيدن اقلام مورد نياز

3.سپيدي و پاكيزگي محيط كار

4.سعي در حفظ مطلوب اقدامات انجام شده

5.سازمان يافتگي وانضباط

۶.سخت كوشي

7.سماجت در انجام كار خوب تا مرز عادت 

بايد براي اجراي مراسم نوروز درسازمانها هفت سين اداري (هفت برنامه تحول اداري)  در سرتاسر سازمان پهن و گسترده شود.

هفت سين سازماني ( هفت برنامه تحول اداري)

1. سوا نمودن وظايف تصدي گري سازمانها از وظايف حاكميتي وبرونسپاري آنها به  بخش غير دولتي

2. ساختار سازمانها براساس نيازها مورد بررسي، بازنگري و اصلاح قرار گيرند.

3. سنجش و ارزشيابي عملكرد سازمانها مورد اهتمام قرار گيرد.

4. ساماندهي فرايند  استخدامي براي شايسته گزيني و شايسته  سالاري انجام شود.

5. سواد مورد نياز براي انجام بهتر خدمات و افزايش مهارتها و توانمنديها  فراگرفته شود.

6. سهل و آسان نمودن فرايندهاي انجام كار براي ارائه خدمات بهتر و بيشتر.

7. سرعت ارائه خدمات به ارباب رجوع همراه با  ادب و نزاكت افزايش يابد.

با اجرا و گسترش هفت سين اداري، طبيعت سازمانها رنگ و بوي بهاري پيدا كرد و مردم  از طراوت و شادابي آنها بهره مند خواهند شد.

 ديد و بازديد سازماني :

يكي از مراسم عيد نوروز ديد و بازديدها است. در ديد و بازديد نوروز سازمانها همه سازمانها مي بايد از موفقيت هاي همديگر الگو برداري نموده ( Beanch marking ) و موفقيت هاي خود را براي ديگران ارائه  نمايند. اميد است همه مديران و كاركنان سازمانها، همانطوريكه براي نوروز خودشان طرح و برنامه دارند براي استقبال از نوروز سازمانهايشان نيز تلاش كنند و از خداوند منان درخواست مي نمايم كه حال ما و سازمانهاي ما را به بهترين حال تبديل نمايد.    

به اميد اينكه هر روز شما و سازمانتان نوروز باد- شریعتمداری

یکی از نمایندگان فروش شرکت کوکاکولا، مایوس و نا امید از خاورمیانه بازگشت.

دوستی از وی پرسید: چرا در کشورهای عربی موفق نشدی؟

وی جواب داد: هنگامی که من به آن جا رسیدم مطمئن بودم که می‌توانم موفق شوم و فروش خوبی داشته باشم. اما مشکلی که داشتم این بود که من عربی نمی‌دانستم. لذا تصمیم گرفتم که پیام خود را از طریق پوستر به آن‌ها انتقال دهم. بنابراین سه پوستر زیر را طراحی کردم:

-         پوستر اول مردی را نشان می داد که خسته و کوفته در بیابان بیهوش افتاده بود.

-         پوستر دوم مردی که در حال نوشیدن کوکا کولا بود را نشان می‌داد.

-         پوستر سوم مردی بسیار سرحال و شاداب را نشان می‌داد.

پوسترها را به ترتیب در همه جاهایی که در معرض دید بود چسباندم.

دوستش از وی پرسید: آیا این روش به کار آمد؟

جواب داد: متاسفانه من نمی‌دانستم عرب‌ها از راست به چپ می‌خوانند و لذا آن‌ها ابتدا تصویر سوم، سپس دوم و بعد اول را دیدند و فکر کردند که با خوردن کوکاکولا خسته و کوفته در بیابان بیهوش میشوند!

فراموش نکنیم:

قبل از انجام هر کاری اول اطرافیان و مخاطب خودتون رو بشناسیم، چون برای برقراری ارتباط با مردم باید شناخت درستی از خواسته ها، علایق، زبان و … آن‌ها داشته باشیم.

تالیف: فیل ریس

ترجمه: دکتر مهدی شریعتمداری- هانیه برادران

سال نشر: بهمن1390

ناشر: انتشارات کوهسار

مرکز پخش: تهران - خیابان انقلاب- خیابان روانمهر - بین فروردین و فخر رازی -  پلاک108

تلفن: 66417680 - 66465426

مقدمه:

تمامی سازمان­هایی که به علت رشد روز افزون تقاضا برای یادگیری آنلاین یا آزاد، روش خود را تغییر داده­ اند و برنامه­ های آموزشی انعطاف پذیری را که از حالت سنتی و اجباری خارج شده است را انتخاب کرده ­اند، شناخته شده­ اند. به دلیل تاکید روز افزون بکارگیری این روش، یادگیری جدید و جهش سریع به سمت یادگیری آزاد و آنلاین، راهنمایی­ های عملی ذکر شده در این کتاب، می­تواند برای افرادی که در حین فراگیری این روش با مشکلاتی مواجه می­ شوند موثر واقع شود این راهنما، توصیه­ های بسیار مناسب، دوستانه و حمایتگرانه برای کسانی که مشغول فرایند یادگیری طبق این روش هستند یا کسانی که برای اولین بار می­ خواهند این روش یادگیری را به کار برند ارائه شده است. هدف روش فراگیری آزاد یا آنلاین نه تنها صرفه­ جویی در وقت فراگیران است بلکه به فراگیران این امکان را می­ دهد که یادگیری بسیار مناسب و خوبی را تجربه کنند. این کتاب 6 فصل و 50 بخش دارد که عناوین فصل­ها به ترتیب عبارتند از:

1. یادگیری آزاد چیست؟ چرا و چگونه استفاده می ­شود؟

2. چگونه برنامه­ های یادگیری آزاد و آنلاین را طراحی و راه اندازی می­ کنیم؟

3. شیوه طراحی یک منبع جدید.

4. استفاده از تکنولوژی در این روش یادگیری.

5. حمایت و همراهی فراگیران در مراحل یادگیری.

6. ارزیابی فراگیر به روش آزاد.

بخشی از مطالب کتاب:

اساتیدی که در این حوزه فعالیت می­کنند، نقش بسیار حیاتی را برای افرادی که در ابتدای راه می­ باشند، بازی می­ کنند و به فراگیران کمک می­ کنند تا راه صحیح را بپیمایند و به آنها در رسیدن به هدف واقعی و آنچه که واقعاً باید از فراگیری نصیبشان شود، کمک می­ نمایند.

این اساتید را می­ توانیم به نام­های مشاور الکترونیکی یا مدیر و کنترل کننده ­ی الکترونیکی فرا خواند. در این روش ما به همان اندازه که از افراد مطلبی را یاد می­ گیریم به همان اندازه هم از منابع، مطالب را فرا می­گیریم. خصوصیاتی که فراگیری آنلاین به همراه خود دارد به راحتی فرق بین یادگیری آزاد را از اطلاعات الکترونیک به ما نشان می­ دهد. یادگیری آنلاین فقط این نیست که شما اطلاعات را آنلاین دریافت کنید. این روش باعث می­ شود که شما وقت زیادی را برای مطالبی که می­ خواهید پیدا کنید از دست ندهید. به­خاطر داشته باشید که اطلاعات الکترونیک، همیشه به­صورت اطلاعات الکترونیک باقی خواهند ماند، مگر اینکه قوه تفکر و عقل انسانی به میان آید و با چالش کشیدن این اطلاعات، تبدیل آنها به مراحل یادگیری، بحث و بررسی و توضیح هر چه بیشتر و تنظیم دوباره ­ی این اطلاعات، این مواد خام را به دانش تبدیل کند. در سالیان دور، انشتین این جمله زیبا را بیان کرده که دانش تجربه است و چیزهای دیگر فقط اطلاعات ­اند و بس.

این ما هستیم که باید سعی کنیم انقلابی در اطلاعات الکترونیکی به وجود آوریم و آن­را به دانش مفید و سودمند برای بشر تبدیل کنیم و این تقریباً همان چیزی است که روش فراگیری آزاد در بیست سال پیش مشغول انجام آن بوده، به فراگیران اطلاعات کلی را داده که آنها با این مطالب و اطلاعات کار کنند و هر وقت لازم شد، به آنها بازخورد صحیح در قبال فعالیت­های آنها ارائه داده است.

به نظر شما پیام مدیریتی این تصویر چیست؟(لطفا نظر خود را بیان نمائید)

قدیمی­ ها می ­گفتند تجربه استاد خوبی است اما اشکالش اینست که امتحانش را اول می ­گیرد. 
آنچه تجربه به ما می ­آموزد گرانقیمت است اما اگر بخواهیم فقط از تجربیات خودمان بیاموزیم باید بهای بسیار سنگینی بابت آن بپردازیم .آموختن از تجربیات دیگران شریک شدن در سرمایه ­ای با ارزشی است که دیگران عمر و منابع خود را صرف آن کرده­ اند.

حال سوال اساسی این است چرا در سازمان ­ها مدیران به این مهم کمتر بها می ­دهند؟؟؟

شیوه‌های مدیریتی در ۹کشور دنیا: 8- کشور دانمارک

ساختارهای کاری در دانمارک بسیار مسطح هستند که بسیار مناسب کشورهای اسکاندیناوی است که به یک رویکرد تساوی‌گرا و رسیدن به توافق تمایل دارند. یک مدیر نمی‌خواهد به عنوان شخصی جاه طلب دیده شود که به تنهایی تصمیم دشواری را به عهده گرفته و بخش عمده کار را شخصا انجام داده است. در جامعه‌ای که از اعضای خود می‌خواهد که گفتار‌های مشهور دانمارکی را الگوی کار خود قرار دهند، مانند «فکر نکن که کسی هستی»، «فکر نکن که از ما عاقل‌تری» و «فکر نکن که از ما بهتری»، بسیار دشوار است که یک مدیر نقش سنتی پدرانه خود را بازی کند.

بنابر‌این یک مدیر خوب کسی است که تشویق کرده و هدایت می‌کند، کسی که کارها را به همکاران با کفایت و توانمند محول می‌کند و شفاف و بدون ابهام ارتباط برقرار می‌کند. مدیر از طریق یک نظام شایسته سالار که به توانایی‌های فرد در یک زمینه خاص پاداش می‌دهد، به سمت خود رسیده است. بنابر‌این برای پیشرفت کردن باید کارآمد و سخت کوش جلوه کرد. خبرگی مشهود در کار نسبت به روابط بین انسانی از اهمیت بالاتری برخوردار است. نتیجه مشخص ‌این انتظارات مدیریتی ‌این است که هر کسی که به همکاران خود در دانمارک از دید یک ريیس مستبد بنگرد، به احتمال زیاد بی ادب و متکبر دانسته می‌شود و بنابر‌این از دریافت مقدار ضروری پشتیبانی و کمک باز می‌ماند.

اولین همايش ملي الگوهاي آموزش منابع انساني دانشگاه- 14 اردیبهشت 90

قابل توجه کلیه مخاطبان اولين همايش ملي الگوهاي آموزش منابع انساني دانشگاه 14 اردیبهشت 1391:

آدرس هتل المپیک: تهران، اتوبان تهران-کرج، ضلع غربی ورزشگاه آزادی، بلوار دهکده، جنب درب اصلی مجموعه ورزشی آزادی

تلفن: 44739300

ساعت پذیرش:8:30 صبح

ساعت شروع همایش: 9 صبح

ساعت اتمام زمان همایش: 17 عصر

جهت کسب اطلاعات بیشتر به سایت زیر مراجعه نمائید

محورهای همایش • برنامه ریزی منابع انسانی و ارزیابی عملکرد توانمند سازی منابع انسانی دانشگاه

• نیاز سنجی ، اثر بخشی و تضمین کیفیت آموزش منابع انسانی دانشگاه
• الگوها و روش های آموزش منابع انسانی دانشگاه با تاکید بر فناوری اطلاعات و ارتباطات
• آموزش منابع انسانی دانشگاه و تاثیر آن در تغییر فرهنگ و فرایندهای سازمانی
• نقش مدیریت دانش در توسعه منابع انسانی دانشگاهها
• آموزش منابع انسانی دانشگاه و تاثیر آن در کیفیت زندگی کاری
• الگوهای موفق آموزش و توسعه منابع انسانی در دانشگاه های جهان
• چالش های آموزش منابع انسانی دانشگاه در قرن 21

http://www.hrt-conference.ir

http://www.hrt-conference.ir

اجرای موفقیت آمیز یک سخنرانی و ارائه مطلب نیازمند آمادگی و تمرین است. بایستی اعتماد حاضرین را بدست آوریم و پیام خود را به وضوح و روشنی انتقال دهیم. در اینجا به سه اشتباه مهمی که بایستی بطور جدی در اینگونه مواقع از آن دوری کنیم، اشاره می شود:

• اینکه ندانیم مخاطبان ما چه کسانی هستند: قبل از آنکه به سمت محل ارائه مطلب برویم، بایستی در مورد مخاطبان خود و اینکه اطلاعات ارائه شده توسط ما به چه کار آنها می آِید، بدرستی بررسی و تحقیق کرده باشیم.
• اینکه نتوانیم توجه مخاطبان را جلب کنیم: بایستی دلیلی ارائه کنیم که مخاطبان به ما توجه کنند. مثلاً عنوان کردن مسئله ای که می خواهیم حل کنیم و بار مشکلی که در نظر داریم از دوش آنها برداریم، یا یک موضوع و یا یک واقعیت مورد قبول دو طرف را اساس استدلال خود قرار دهیم.
• استفاده از تجهیزات کمک آموزشی و بصری: اینکه یک چارت زیبا به نظر برسد به این معنی نخواهد بود که بایستی از آن استفاده کنیم. اگر مواد بصری ارائه شده مستقیماً مرتبط به موضوع و پیام ما نباشد، مخاطبان ما ممکن است دچار اشکال و یا احتمالاً سردرگمی بشوند.

در فـــلسفه کنــــفوسیوس تـــمام روابط نابرابر فرض می‌شوند. رفتار اخلاقی‌ ایجاب می‌کند که به‌ این نابرابری‌ها احترام گذاشته شود. بنابر‌این شخص مسن­تر باید خود به خود از شخص جوان­تر احترام ببیند و همچنین شخص عالی رتبه از زیردست خود. ‌این رویکرد کنفوسیوسی باید به عنوان اساس و بنیان تفکر مدیریتی در نظر گرفته شود و مسائلی چون توانمند‌سازی و دسترسی آزاد به تمام اطلاعات توسط چینی‌ها در بهترین حالت به عنوان عقاید عجیب غربی تلقی می‌شوند. (باید در نظر داشت که بسیاری در چین مانند خیلی کشورهای دیگر آسیایی علت اصلی مشکلات غرب را عدم توجه به ارزش‌های سلسله مراتبی می‌دانند.)

بنابر‌این، رویکرد مدیریتی در چین تمایل به شیوه دستوری دارد. مدیر ارشد دستورات را به زیردستان خود داده و آنها نیز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زیردستان خود منتقل می‌کنند. انتظار نمی‌رود که زیردستان تصمیمات مافوق خود را زیر سوال ببرند، ‌این کار نشانه بی‌احترامی بوده و دلیل اصلی از بین رفتن وجهه تمام کسانی است که با‌ این امر درگیرند.

مدیر باید به عنوان پدری در نظر گرفته شود که توقع وفاداری و اطاعت از کارمندان خود دارد. در عوض از مدیر انتظار می‌رود که به سلامت کارمندان خود اهمیت دهد. ‌این رابطه، رابطه‌ای دو طرفه است که برای هر دو طرف سودمند است.

پرستیژ شخصی یک مدیر از اهمیت بالایی برخوردار است و تقریبا می‌توان گفت که رفتار و منش وی به اندازه توانایی‌های کاری او مهم است. احترامی که از طرف کارمندان به مدیر گذاشته می‌شود، رابطه مستقیمی با شخصیت او دارد. روابط بین انسانی در ‌این فرهنگ آمریکای لاتین حائز اهمیت بالایی است و ريیس و زیردستانش سخت تلاش می‌کنند تا روابطی بر پایه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شکل دهند.

پیش از هر چیز از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. ريیس باید دستورات مستقیم صادر کند و انتظار می‌رود‌ این دستورات بدون بحث و صحبت زیاد اجرا گردند. (در صورتی که نیاز به بحث است، باید به صورت خصوصی انجام شود تا بی توجهی به سلسله مراتب در ملاء عام به نمایش گذاشته نشود.)

اگر می‌خواهید به کارمندان برزیلی خود دستوراتی بدهید، سعی کنید تا آنجا که می‌توانید ‌این کار را واضح، دقیق و جامع انجام دهید. اگر خواسته‌اید کاری انجام شود و آن کار انجام نشده باقی مانده است، با طرح پرسش‌هایی از خود آغاز کنید.‌ آیا دستورات من به طور شفاف بیان شدند؟ آیا خیلی نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئی بدهید، تنها بخشی از کار انجام می‌شود. (همانگونه که در فرهنگ‌های به شدت سلسله مراتبی مرسوم است، زیردستان دقیقا کارهایی که به عهده‌شان گذاشته می‌شود را انجام می‌دهند و فراتر رفتن از‌این حد می‌تواند سرپیچی از ريیس تلقی شود!)

شیوه‌های مدیریتی در 9 کشور دنیا: 5- کشور اتریش

همانگونه که از یک فــرهنگ کـــاری عمــدتا سلسله ‌مراتـــبی انتظار می‌رود، مدیران در ‌این کشورها نسبت به کشورهایی که رویکردی فراگیرتر دارند، کمتر در فکر جلب توافق کارمندان هستند. بنابر‌این مدیران می‌توانند به سمتی گرایش پیدا کنند که دستورات مستقیمی به زیردستان خود بدهند. کارمندان، دستورات را با دقت کامل اجرا خواهند کرد.این امر همچنین بدین معنا است که از مدیران انتظار می‌رود که تصمیمات را اتخاذ کنند و در مقایسه با کشورهایی مثل سوئد یا هلند که تصمیمات به صورت توافقی گرفته می‌شود، بسیار کمتر همکاران خود را در فرآیند تصمیم‌گیری شریک می‌کنند. ‌این نوع مدیریت دستوری در کنار رفتاری حاکی از ادب و احترام اجرا می‌شود. ريیس مستبد و ظالمی را تصور نکنید که دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زیردستان وحشت زده خود تحمیل می‌کند، تمام فعالیت‌ها با جذبه و خوشرویی زیاد انجام می‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان یکی از صفات یک مدیر خوب تلقی می‌گردد.

با توجه به مراجعه مکرر دانشجویان تحصیلات تکمیلی جهت انتخاب موضوع در خصوص انجام پایان نامه تحصیلی خود، اینجانب را بر آن داشت تا لیستی مختصر در خصوص موضوعات پایان نامه که می توان به عنوان موضوع تحقیق مورد بررسی قرار گیرد تهیه و ارائه نمایم. لازم به ذکر است موضوعات درج شده کامل نمی باشد و باید به آن جامعه مورد نظر و محل تحقیق و .... که قرار است مورد بررسی قرار گیرد به آن اضافه شود.

با ارزوی موفقیت برای کلیه محققین و پژوهشگران _ دکتر مهدی شریعتمداری

-         بررسی رابطه ی کارآفرینی با اثر بخشی مدیران .....................

-         بررسی رابطه ی میان جو سازمانی با تعهد سازمانی و روحیه از دیدگاه .....................

-         برسی رابطه ی میان ساختار سازمانی و کارآفرینی سازمانی

-         بررسی موانع عمدۀ توسعۀ پژوهش محوری در دانشگاه .....................

-         بررسی تآثیر سرمایۀ اجتماعی بر فعالیت شغلی کارکنان .....................

-         بررسی رابطۀ مشارکت کارکنان/ دبیران در تصمیم گیری ها و عملکرد مدیران. .....................

-         بررسی کرسی های نظریه پردازی به منظور ارائۀ چارچوب ادراکی مناسب برای نظام آموزش عالی کشور

-         بررسی عوامل مؤثر بر ارتقای کیفیت آموزش ضمن خدمت کارکنان .....................

-         بررسی ابعاد طرح توسعۀ کارآفرینی در......................... از دیدگاه .....................

-         رابطۀ هوش هیجانی با سلامت روانی و عملکرد تحصیلی دانشجویان دانشگاه.....................

-         میزان کاربرد مؤلفه های مدیریت روابط انسانی توسط مدیران .............. از دیدگاه ................

-         راهبردهای آموزشی مؤثر برای توسعۀ مهارتهای مورد نیاز دانشجویان برای بهره گیری از فناوری اطلاعات از دیدگاه استادان دانشگاه.....................

1-      فرهنگ سازماني؛ فرهنگ ملي و فرهنگ جهاني را به خوبي مي‌شناسد و براي رسيدن به توسعه فرهنگي با دانايي عمل مي‌كند.

2-     به تمام زاياي كار و محيط پيرامون خود نگاه سيستمي و شبكه‌اي دارد.

3-     به نيازهاي انساني كاركنان توجه دارد و به ارزش هاي والاي انساني ارج مي‌نهد.

4-      كاركنان را به كاربرد طيف‌هاي گوناگون دانش (خرد؛ معرفت ) تشويق مي‌كند.

5-     به هم افزايي (سينرژي) در فكر و عمل؛ اعتقاد قلبي دارد.

6-      زمينه‌هاي اصلاح نگرش‌ها مهارتها و افزايش دانش خود و كاركنانش را فراهم مي‌آورد.

7-     صلاحيت‌هاي حرفه‌اي و فني دارد (در خصوص حرفه خود؛ شانه به شانه آخرين فنون حركت مي‌كند)

8-     در پي اصلاحات است و مي‌داند اصلاحات را از كجا آغاز و در كجا متوقف كند.

9-     مستمراً در پي شكوفايي استعدادهاي خود و كاركنانش است.

10- براي روشن ماندن موتور سازمانش؛ همواره خود انگيخته و پرانگيزه عمل مي‌كند و كاركنان را انگيزه مند مي‌سازد.

11- پيش قدم؛ خود آغازگر؛ خود پيش برنده؛ خود ناظر و خود ارزشياب است و ديگران را نيز به اين امر دعوت مي‌كند.

12-  رويارويي با مشكلات را دوست دارد و مي‌خواهد قابليت‌هاي خود و كاركنانش را در اين زمينه‌ها بيازمايد.

13- هدف گرا؛ فرايند گرا؛ پيشرفت گرا و توفيق گراست.

14- چشم انداز مشاركتي دارد و افكارش را با كاركنان در ميان مي‌گذارد و از انديشه‌هاي خوب آنان براي ارتقاء سازمان بهره مي‌جويد.

15- موازنه‌هاي معقولي بين استعدادها و انتظارات؛ قابليت‌ها؛ امكانات و ... برقرار مي‌كند.

16-  مديريت اختلاف را به معناي واقعي مي‌شناسد و براي مشاجرات از طريق مذاكره و تعامل عمل مي‌كند.

17- كارها را به نحو اثربخش واگذار مي‌كند (وظايف و مسئوليت‌ها و اختيارات مناسب را به طور صحيحي؛ منطقي و به روشني تعريف مي‌كند.

18- براي رفع تنگناها؛ محدوديت‌ها؛ خلاءها و نارسايي‌ها؛ بي‌وقفه مي‌كوشد و فرصت‌ها و تهديدها را به خوبي مي‌شناسد.

19- تدابير پيشگرانه و تصحيح كننده را به خوبي تنظيم و اعمال مي‌كند.

20- پيوسته بر پيشرفت كار طراحي؛ برنامه­هاي عملياتي؛ بودجه‌ها و هزينه‌ها نظارت دارد و به هدايت مستمر ؛‌ نظارت مستمر و ارزشيابي مستمر كليه امور مي‌پردازد.

21- نوآوري و خلاقيت را در تمام سطوح كاركنان تشخيص مي‌دهد و زمينه‌هاي پرورش و گسترش اين خلاقيت‌ها را فراهم مي‌آورد.

22- بحران‌ها را مي‌شناسد و در اوقات بحراني؛ با شاخص‌ها و پيچيدگي‌هاي معلوم و نامعلوم؛ با قاطعيت و مهارت برخورد مي‌كند.

23- در برنامه‌ريزي‌هاي راهبردي سازمان؛ كار گروهي و بازخورد گرفتن از بدنه را يك اصل مي‌داند.

24- به فن آوري ارتباطات (ICT ) و توسعه معقول و متناسب آن در سازمان معتقد است.

کتاب تحقیق و پژوهش در علوم رفتاری

مولف: دکتر مهدی شریعتمداری

مشخصات کتاب

پیشگفتار  مولف

تحقيق و پژوهشي براي آگاهي و شناخت مجهولات و پي‌بردن به​ مسائل ناشناخته صورت مي‌گيرد. در انسان ميل به دانستن و كشف حقايق حالت فطري داشته و همين امر يكي از عوامل مؤثر در پيشرفت امر تحقيق و ايجاد روش​هاي مختلف تحقیق بوده است. انسان همواره براي رسيدن به مقصود و حل مشكلات، راه​هاي مختلف را تجربه مي‌نمايد و مناسب‌ترين راه و روش را انتخاب مي‌كند.یادگیری روش​های تفکر پژوهشی مستلزم تلاش و کوشش فراوان است. نگارنده در این کتاب سعی نموده تا مباحث بنیادی فرایند پژوهش و اصول و روش​های مهم آن آن​را در نه فصل به بیانی ساده و روان و با ذکر مثال​های عملی برای محققان مطرح نماید و در عین حال فراگیران را در رسیدن به حقیقت مسائل و درک مهارت پژوهشی یاری نماید.كتاب حاضر تحت عنوان تحقیق و پژوهش در علوم رفتاری در هشت فصل به شرح ذيل تدوين شده است:

فصل اول: کلیات و مفاهیم، شامل: مفهوم و فلسفه تحقیق علمی، تعریف نظریه و ویژگی​های آن، انواع نظریه، نقش نظریه در تحقیق، رابطة نظریه با دیگر اصطلاحات و مفاهیم، مفهوم تحقیق، هدف تحقیق علمی، و ویژگی​های تحقیق علمی.

فصل دوم: روش​های تحقیق، شامل: انواع روش​های تحقیق، انواع تحقیق از نظر هدف (تحقیقات بنیادی، تحقیقات کاربردی، اقدام پژوهشی) و تحقیقات علمی براساس ماهیت و روش(تحقيق تاريخي، تحقیق توصیفی، تحقيق همبستگي، تحقيق علي، تحقيق تجربي).

فصل سوم: انتخاب و تعیین موضوع تحقیق، شامل: مسأله تحقیق، ویژگی​های یک مسأله تحقیق، منابع و مراجع طرح مسأله تحقیق، اشتباهات معمول و رایج در تنظیم مسأله تحقیق، روش نگارش مسأله تحقیق، متغیر، طبقه​بندی متغیرها از نظر نقش آنها در تحقیق، روش​های کنترل متغیرهای ناخواسته، متغیر کمی و کیفی، و متغیر گسسته و پیوسته.

فصل چهارم: تدوین فرضیه، شامل: تدوین فرضیه، انواع فرضیه، فرضیه تحقیق، فرضیه صفر، نقش فرضیه در تحقیق، نکات قابل توجه پيش از نگارش فرضيه، و ملاک​های تدین فرضیه.

فصل پنجم: روش​های نمونه​گیری، شامل: اهميت نمونه​گيري در پژوهش علمي، جامعه و  نمونه آماری، اهداف و دلايل نمونه‌گيري، انواع نمونه و روش‌هاي انتخاب آن، حجم یا اندازه نمونه، و عوامل مؤثر در تعیین حجم یا اندازه نمونه.

فصل ششم: ابزار جمع​آوری اطلاعات، شامل: ابزار سنجش و گردآوری اطلاعات، طبقه​بندی ابزار اندازه​گیری، ابزارها و مقیاس​های اندازه​گیری و مقایسه با یکدیگر، روایی و پایایی ابزار سنجش، و عوامل منفی تأثیرگذار بر پایایی و روایی ابزار سنجش.

فصل هفتم: روش​های جمع​آوری اطلاعات، شامل: جمع​آوری اطلاعات از طریق استفاده از کتابخانه، روش مصاحبه، روش مشاهده، روش پرسشنامه.

فصل هشتم: تهیه گزارش تحقیق، شامل: اصول تنظیم و تدوین مطالب در گزارش تحقیق و رساله تحقیق.

با همة تلاش و دقتی که برای فراهم ساختن این کتاب به​عمل آمده است، بی​ترید کتاب فوق نمی​تواند از لغزش و اشتباه عاری باشد. پیشاپیش از کلیه اساتید و صاحب​نظرانی که اینجانب را با پیشنهادهای خود جهت افزایش محتوای علمی کتاب در چاپ​های بعدی راهنمایی خواهند نمود، سپاسگزاری می​نمایم.

پسر كوچكي وارد مغازه اي شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد و بر روي جعبه رفت تا دستش به دكمه هاي تلفن برسد و شروع كرد به گرفتن شماره.
مغازه دار متوجه پسر بود و به مكالماتش گوش مي داد.
پسرك پرسيد:خانم، مي توانم خواهش كنم كوتاه كردن چمن هاي حياط خانه تان را به من بسپاريد؟
زن پاسخ داد: كسي هست كه اين كار را برايم انجام مي دهد !
پسرك گفت: خانم، من اين كار را با نصف قيمتي كه او مي دهد انجام خواهم داد!
زن در جوابش گفت كه از كار اين فرد كاملا راضي است.
پسرك بيشتر اصرار كرد و پيشنهاد داد: خانم، من پياده رو و جدول جلوي خانه را هم برايتان جارو مي كنم. در اين صورت شما در يكشنبه زيباترين چمن را در كل شهر خواهيد داشت.
مجددا زن پاسخش منفي بود.
پسرك در حالي كه لبخندي بر لب داشت، گوشي را گذاشت.
مغازه دار كه به صحبت هاي او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اينكه روحيه خاص و خوبي داري دوست دارم كاري به تو بدهم.
پسر جواب داد: نه ممنون، من فقط داشتم عملكردم را مي سنجيدم. من همان كسي هستم كه براي اين خانم كار مي كند.

آيا ما هم ميتوانيم چنين خود ارزيابي از كار خود داشته باشيم؟

بیشتر شرکت‌های مــــصری بــه ساختارهای شدیدا سلسله‌مراتبی گرایش دارند و‌ این امر در شیوه مدیریتی که اغلب درون‌ این شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند، دیده می‌شود. رویکرد آنها با عنوان «اعمال مدیریت به طریق مشاوره‌ای» شناخته شده است که بیانگر نیاز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن‌ شان یا قدرت مدیر. مدیران مصری (که اکثر قریب به اتفاق آنها مرد هستند) با همکاران خود مدام مشورت می‌کنند، اما از آنها انتظار می‌رود تصمیم نهایی و قطعی را خودشان بگیرند. اتخاذ‌ این تصمیم به ندرت از سوی یک مدیر به یک زیردست محول می‌شود، حتی اگر آن زیردست از اعضای خانواده باشد.
پس از ‌اینکه تصمیمی اتخاذ می‌شود، انتظار از زیردستان آن است که دستورات را مو به مو اجرا کنند و توقع هیچ گونه بحث یا انتقادی نمی‌رود. بنابراین مشورت در واقع نقش تحکیم روابط اجتماعی را درون یک سازمان دارد و سوال‌ها باید با توجه به تاثیر واقعی آنها بر تصمیم‌های نهایی پرسیده شوند. از مدیران انتظار می‌رود که هوشیار باشند و زیاد ریسک نکنند. از ‌این رو فرآیند تصمیم‌گیری از نگاه استانداردهای آمریکایی بسیار کند و خسته‌کننده به نظر می‌رسد. ذکر‌ این نکته نیز حائز اهمیت است که ملاحظات مذهبی عنصر مهمی در رسیدن به تصمیم نهایی به حساب می‌آید، آنچه اغلب در فرآیند مذاکره توسط بازرگانان غربی نادیده گرفته می‌شود. در نظر گرفتن ‌این عامل در هر شرایطی از مذاکره اهمیت بالایی دارد.

با سلام

به پیوست فایل مربوط به کارگاه مهارتهای زندگی ارسال می شود لطفا پاسخ سوالات را حداکثر تا تاریخ ۲۷مردادماه ارسال نمائید.

برای مشاهده بر روی ادامه مطلب کلیک نمائید.

باتشکر- دکتر مهدی شریعتمداری

با سلام

به پیوست فایل مربوط به کارگاه مبانی تکریم ارباب رجوع ارسال می شود لطفا پاسخ سوالات را حداکثر تا تاریخ 20 مردادماه ارسال نمائید.

برای مشاهده بر روی ادامه مطلب کلیک نمائید.

باتشکر- دکتر مهدی شریعتمداری

· مهدی شریعتمداری متولد 1353 تهران

· دکترای مدیریت آموزشی

· عضو هیات علمی تمام وقت دانشگاه آزاد اسلامی

  برای دریافت مشخصات کامل نویسنده(مهدی شریعتمداری) اینجا کلیک کنید

بینش تصمیم گیری خوب

گروهی از بچه ها در نزدیکی دو ریل راه آهن، مشغول به بازی کردن بودند. یکی از این دو ریل قابل استفاده بود ولی آن دیگری غیرقابل استفاده. تنها یکی از بچه ها روی ریل خراب شروع به بازی کرد و پس از مدتی روی همان ریل غیرقابل استفاده خوابش برد.3 بچه دیگر هم پس از کمی بازی روی ریل سالم، همان جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود ، و سوزن بان تنها می بایست تصمیم صحیحی بگیرد. سوزن بان می تواند مسیر قطار را تغییر داده و آن را به سمت ریل غیرقابل استفاده هدایت کند و  از این طریق جان 3 فرزند را نجات دهد و 1 کودک قربانی این تصمیم گردد و یا می تواند مسیر قطار را تغییر نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.

سوال:

اگر شما به جای سوزن بان بودید در این زمان کوتاه و حساس چه نوع تصمیمی می گرفتید؟

بیشتر مردم ممکن است منحرف کردن مسیر قطار را برای نجات 3 کودک انتخاب کنند و 1 کودک را قربانی ماجرا بدانند که البته از نظر اخلاقی و عاطفی شاید تصمیم صحیح به نظر برسد اما از دیدگاه مدیریتی چطور... ؟

در این تصمیم، آن 1 کودک عاقل به خاطر دوستان نادان خود (3 کودک دیگر) که تصمیم گرفته بودند در آن مسیر اشتباه و خطرناک، بازی کنند، قربانی می شود.

کودکی که موافق با انتخاب بقیه افراد برای مسیر بازی نبود طرد شد و در آخر هم او قربانی این اتفاق گردید و هیچ کس برای او اشک نریخت. کودکی که ریل از کار افتاده را برای بازی انتخاب کرده بود هرگز فکر نمی کرد که روزی مرگش اینگونه رقم بخورد.

اگرچه هر 4 کودک مکان نامناسبی را برای بازی انتخاب کرده بودند ولی آن کودک تنها قربانی تصمیم اشتباه آن 3 کودک دیگر که آگاهانه تصمیم به آن کار اشتباه گرفته بودند شد. اما با این تصمیم عجولانه نه تنها آن کودک بی گناه وعاقل جانش را از دست داد بلکه زندگی همه مسافران را نیز به خطر انداخت زیرا ریل از کار افتاده منجر به واژگون شدن قطار گردید و همه مسافران نیز قربانی این تصمیم شدند و نتیجه این تصمیم چیزی جز زنده ماندن 3 کودک احمق نبود.

مسافران قطار را می توان به عنوان تمامی کارمندان سازمان فرض کرد و گروه مدیران  را همان کودکانی در نظر گرفت که می توانند سرنوشت سازمان (قطار) را تعیین کنند.

گاهی در نظر گرفتن منافع چند تن از مدیران که به اشتباه تصمیمی گرفته اند، منجر به از دست رفتن منافع کل سازمان خواهد شد و این همان قربانی کردن صدها نفر برای نجات این چند نفر است.

زندگی کاری همه مدیران پر است از تصمیم گیری های دشوار . با عدم اتخاذ تصمیمات صحیح به سبک مدیریتی، به پایان زندگی مدیریتی خود خواهید رسید.

"به یاد داشته باشید آنچه که درست است همیشه محبوب نیست... و آنچه که محبوب است همیشه حق نیست!"

در اسپانیا پرستیژ یک مدیر بسیار مهم است و ویژگ­ های شخصیتی مدیر از اهمیت بالاتری نسبت به خبرگی او در کار برخوردار است. میزان احترامی که از سوی زیردستان به یک مدیر گذاشته می‌شود نسبت مستقیمی با شخصیت مدیر دارد. ویژگی‌های شخصیتی عمده‌ای که مورد ستایش سایرین قرار می‌گیرد، می‌تواند ترکیب نیرومندی از شرافت، شجاعت، جدیت، قابل اطمینان بودن و پذیرش چالش‌های جدی مدیریت باشد.

از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. مدیران اسپانیایی به عنوان فرمانروایان نیک‌اندیش شناخته می‌شوند. از ريیس انتظار می‌رود شجاع باشد و مشورت ممکن است به عنوان ضعف تلقی گردد: «آیا او راه حل را نمی‌داند؟»‌ این بدان معنا نیست که بحث کردن ممنوع است، درست بر عکس. تا وقتی که همه به ‌این امر واقف باشند که چه کسی نهایتا ريیس است و چه کسی حرف آخر را می‌زند، هر کاری مجاز است.

دستورالعمل‌های کاری وظیفه محور و خاص هستند به همراه توضیح جزئیات ‌اینکه چگونه هدف نهایی باید حاصل شود. مدیران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذکر می‌شوند و دیگر حرفی از آنها زده نمی‌شود. سیستم‌های سنجش و ارزیابی رسمی آن گونه که در بسیاری کشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانیا امري جديد محسوب شده و همیشه از آنها استقبال نمی‌شود.

شیوه‌های مدیریتی در 9 کشور دنیا: 2- کشور هند

هند یک جامعه شدیدا سلسله‌ مراتبی دارد (شاید سلسله مراتبی‌ترین در دنیا) و‌ این امر به وضوح بر رویکرد مدیریتی تاثیرگذار است. الزاما باید ريیسی وجود داشته باشد و ‌این مدیر در نقش یک ريیس رفتار کند. جایگاه یک مدیر مستلزم میزان مشخصی از نقش «ريیس» را بازی کردن و مقدار معینی رفتار متفاوت نسبت به زیردستان است. قطعا از مدیر انتظار نمی‌رود هیچ گونه وظیفه خدمتکاری انجام دهد مانند قهوه درست کردن برای همه یا جا به جا کردن صندلی ها در یک اتاق کنفرانس! مفاهیم مساوات انسانی آنگلوساکسونی که در آن ريیس به عنوان رهبری مساوی با سایر اعضای گروه تلقی می‌شود در جامعه‌ای که هنوز تحت تسلط سنت‌های تاریخی قرار دارد، عملا غیر قابل درک است. بنا بر‌این از ريیس انتظار می‌رود دستورالعمل‌های مشخصی بدهد که به طور دقیق باید مورد اجرا قرار بگیرند – حتی اگر همه یقینا بدانند که دستورات نادرست هستند. تقاضاهای نامشخص برای انجام کارها، با ‌این انتظار که کارمندان از توانایی های خود استفاده خواهند کرد، ممکن است به عدم انجام کار بینجامد؛ چرا که کارمندان از خواسته مدیر آگاهی کامل ندارند.

مدیریت کردن اشخاص در هند به سطحی از مدیریت خرد نیازمند است که در غرب بسیاری با آن راحت نیستند، اما احتمالا بهترین نتایج را به دنبال خواهد داشت.