مديريت نوين

مدتها بود که به دلایل مختلف نتوانستم وبلاگ رو بروز کنم. تا جایی که داشت کم کم از ذهن خودم هم بیرون میرفت. امروز که بعد از مدتها باز بهش سر زدم واقعا از دیدن نظرات دوستان عزیز شگفت زده شدم.

امروز که باز به عنوان دانشجوی ارشد دارم در جامعه علمی فعالیت میکنم امیدوارم بتونم کاری برای مدیریت کشورم انجام بدم.

سعی میکنم با رویکردی قوی تر و مفیدتر دوباره وبلاگ رو بروز کنم

و امیدوارم منو از نظرات سازندتون محروم نکنید

مدیریت دانش ، کلید بقای سازمان های قرن 21

"وقتی شما از یک نفر در شرکت باکمن سوال می کنید ، درواقع از همه  1200 نفر  کارکنان شرکت سوال کرده اید ، از جمله خود مدیر عامل آقای باکمن !"

جمله ای غرور آمیز که به نظر کمی اغراق آمیز می آید اما آقای داگ نماینده ی شرکت در یک جلسه ی رسمی به سادگی آنرا به دیگران اثبات کرد .

او از حضار خواست که سوالی در زمینه های مرتبط بافعالیت های شرکت مطرح کنند . سوال را در سامانه ی مدیریت دانش شرکت باکمن وارد کرد .

درکمتر از دو دقیقه اولین پاسخ دریافت شد . ارسال کننده ی پاسخ مدیرعامل شرکت بود ! آنهم درحالی که در کشور دیگری حضور داشت . شرکت کنندگان جلسه واقعا شگفت زده بودند ، دقایقی بعد پاسخ های بعدی از دیگر کارکنان شرکت در رده های مختلف ارسال شد. سوال مطرح شده به تمامی پاسخ داده شده بود ،آنهم در زمانی کوتاه و به شکلی بی نیاز از هر گونه اتلاف وقت و منابع!

در آخر داگ به شرکت کنندگان در جلسه گفت : "وقتی می گویم تمام افراد سازمان به این تابلوهای گفتگو دسترسی دارند و ازآن استفاده می کنند  ، منظورم واقعا تمام افراد سازمان است ."

شرکت کنندگان در جلسه همگی با مفهوم مدیریت دانش آشنا بودند . شاید برخی از آنها هم قبلا برای داشتن سیستم های مدیریت دانش هزینه هایی را پرداخت کرده بودند اما اکنون در عمل نتیجه ی یک سامانه ی مدیریت دانش را مشاهده میکردند و احتمالا تازه می توانستند باور کنند که می شود بدون داشتن جلسات وقت گیر از کارهای موازی در سازمان جلوگیری کرد. استفاده از دانش تک تک افراد سازمان و ایجاد یک مخزن دانش سازمانی پاسخی به بسیاری از نگرانی هایی که سازمانهای این عصر را تهدید می کند .

اما چگونه میتوان یک سامانه ی مدیریت دانش واقعی داشت ؟ آیا خرید یک سیستم رایانه ای مدیریت دانش کافی است ؟! ، قطعا خیر !

وقتی سخن از دانش انسان است نمی توان بدون توجه به ابعاد مختلف انسانی انتظار داشت که فقط به اتکای فن آوری اطلاعات چرخه ی گردش مدیریت دانش در سازمان عملی شود .

آقای باکمن در مورد تجربه ی شخصی خود در این زمینه می گفت :

"از مدیر سیستم رایانه مدیریت دانش خواستم تا درصبح روزهای  جمعه گزارشی از افراد استفاده کننده در سیستم به او ارائه بدهد .  می خواستم بدانم آخرین زمان استفاده از سیستم در مورد افراد چه زمانی بوده است . ای ایمیل از طرف خودم برای تمام افرادی که ظرف چهار هفته ی اخیر از سیستم استفاده نکرده بودند ارسال کردم . در متن آن نوشتم که آنها در چهار هفته ی گذشته از سیستم مدیریت دانش استفاده نکرده اند ؟آیا سیستم برای آنها ارزشی تولید نمی کند ؟اگر ما بخواهیم این موضوع را اصلاح کنیم چه تغییری لازم است و آیا پیشنهادی در این زمینه دارند ؟ آیا به کمک ، آموزش یا هر چیزی دیگری نیاز دارند ؟ اگر به نوع سرویس یا اطلاعات اضافه ای نیاز دارند حتما بگویند تا سازمان برای ایجاد و فراهم کردن آن اقدامی کند . "

این نامه های شخصی مدیر عامل و نوع بیان مساله در شرکت باکمن بسیار اثر گذار بود .  اولین روز کاری پرسنل از دیدن آن تحت تاثیر قرار گرفتند ، پنجشنبه ی همان هفته میزان استفاده از سیستم به شکل معنا داری تغییر یافت . به تدریج کسانی که طی چهار هفته از آن استفاده نمی کردند به صفر رسید و مدیر عامل این زمان را به مرور به سه ، دو  و یک هفته کاهش داد و به این شکل حتی کسانی که صرفا به جهت ملاحظه ی مدیر عامل و دریافت نامه های او از سیستم استفاده میکردند توانستند ارتباط با سیستم و قابلیت ها و مزایای آنرا بیاموزند.

ارزشی که سیستم مدیریت دانش برای شرکت باکمن ایجاد کرد به مرور تمام افراد را به آن علاقمند کرد .  هراس ها و مقاوت های اولیه پرسنل با برنامه ریزی های منطقی وعملکرد مناسب مدیران به تدریج بر طرف شد و سامانه ی مدیریت دانش به یک چهارراه ارتباطی امن برای تبادل دانش در شرکت تبدیل شد . اعضای شرکت از کشورهای مختلف به آن متصل می شدند و با دریافت و ارسال دانش به خود ، دیگران و شرکت امکان بیشتری برای رشد می دادند .

شرکت باکمن یکی از نمونه هایی است که توانسته است مفهوم مدیریت دانش را به شکلی واقعی در سازمان خود پیاده سازی کند .

مدیریت دانش ترکیب در هم تنیده ایست از مفهوم فن آوری اطلاعات و مدیریت مسائل انسانی .

برخلاف آنچه بسیاری تصور میکنند ،انتخاب و طراحی درست سیستم رایانه های مدیریت دانش به هیچ عنوان نمی تواند و نباید اولین گام سازمان برای مدیریت دانش باشد.

مدیریت دانش با بررسی ابعاد انسانی سازمان شروع می شود و با درگیر شدن تک تک افراد سازمان به حرکت می افتد .

چالش هایی که در سازمان برای اجرای موفق یک سیستم مدیریت دانش وجود دارد برخی حتما باید قبل از شروع به کار و برخی در حین کار باید برطرف شوند .

به طور مثال بستر سخت افزای و ارتباطی ، حدی متوسط و قابل قبول از دانش پرسنل برای استفاده از رایانه و سیستم های نرم افزاری مواردی هستند که بدون فراهم کردن آنها شروع راه اندازی سیستم های مدیریت دانش ممکن نیست . از سوی دیگر بدون ایجاد سیستم های انگیزشی مناسب برای منابع انسانی و توجیه عمیق مدیران عملیات راه اندازی به شدت کند و با مقاومت پیش خواهد رفت .

با وجود تمام مقدماتی که برای شروع موفق می توان فراهم کرد اما قطعا بخشی قابل توجه از مسائل در حین اجرا ظهور خواهند یافت و به شکل طبیعی باید در بستر زمان حل شوند .

پرسنل هیچ سازمانی از ابتدا نسبت به سیستم مدیریت دانش چندان خوشبین نیستند و تنها عملکرد مناسب مدیران ارشد و نیز نحوه ی اجرای کار از ابعاد مختلف است که می تواند نظر آنها را عوض کند .

مدیریت دانش در سازمان ها بدون شناخت و استفاده ی بجا از ابزارهای آن ممکن نیست . ابزارهای مدیریت دانش عبارتند از : نقشه دانش ، انجمن های تخصصی ، درس های آموخته شده ، آنتولوژی و طبقه بندی ها ، مدیریت مستندات ، مدیریت محتوا ،سیستم های خبره .

استفاده از هر کدام از این ابزارها احتیاج به شناخت ابزار ، فن آوری های مورد نیازو سازمان و افراد آن خواهد داشت . انتخاب مدل مناسب برای فهم و سپس پیاده سازی مدیریت دانش در هر سازمان احتیاج به لحاظ کردن شرایط خاص هر سازمان دارد .

بعد از انتخاب و پیاده سازی موفق مدیریت دانش در سازمان میتوان با یکپارچه سازی سیستم های نرم افزارهایی دیگر همچون : مدیریت روابط مشتری (CRM) ، برنامه ریزی یکپارچه منابع سازمان (ERP) ، مدیریت زنجیره تامین (SCM) مدیریت دانش را در تمام امور وابسته به سازمان بسط داد.

بررسی روند گسترش اقتصاد دانش محور در جهان نشان می دهد که  مدیریت دانش به یک نیاز حیاتی برای سازمانهای قرن و بیست یکم تبدیل شده است و سازمانهای ایرانی برای ایجاد جایگاه مناسب در دنیای رقابتی نیاز به توجه جدی به این مساله دارند.

نویسندگان :

ندامفاخری

mafakheri@modiriran.ir

شاهین شاکری

Shakeri@modiriran.ir

10 نكته برای شروع یك كار جدید

ارساب توسط: سایه
 

کار اصلی شما به عنوان مدیر این است که اطمینان یابید فعالیت های بخشِ تحت نظر شما تا حد ممکن مؤثر و کارآمد باشد.

اگر شما بتوانید خوب آنها را هدایت کنید، آنها راضی تر، فعال تر و دقیق تر خواهند بود.

پس بهتر است که با درایت و هوشمندی مدیریت، وظیفه هدایت کارمندان را به خوبی انجام دهید.

یادتان باشد: اگر کارمندانتان راضی نباشند، هیچگاه قادر نخواهند بود که ارباب رجوعهایتان را که همان دانش آموزان و اولیای آنها می باشند را راضی نگاه دارند!

برای ایجاد یک مدیریت کارآمد و موثر به توصیه های زیر عمل کنید :

1. روحیه کار تیمی ایجاد کنید.

2.  اعضاء تیم همه حرفه ای باشند.

3.  روزی چند نفر را تحسین کنید.

4.  خوب ببینید و خوب گوش دهید.

5.   به کارمندانتان برای انجام کارها فرصت دهید.

6.  کار آنها را تسهیل بخشید.

7.  به کارهای خوب پاداش دهید.

8.  نیازهای آنها را برطرف کنید.

9.  اعتماد کنید تا به شما اعتماد کنند.

10.  از آنها کار بخواهید.

برداشت از وبلاگ : دلنوشته های یک خانم مدیر

باید به اطلاع مخاطبین محترم برسانم که از این پس شما عزیزان میتوانید . با آدرس زیر نیز وارد وب شده و از مقالات موجود استفاده کنید . دامنه جدید :

http://ammodiran.coo.ir

به امید توجه شما گرامیان

مدیریت وبلاگ

در دانشگاه استنفورد، استاد در حال شرح دادن مفهموم بازاریابی به دانشجویان خود بود

   شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین :"من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"،

به این میگن بازاریابی مستقیم

 شما در یک مهمانی به همراه دوستانتون، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله یکی از دوستاتون میره پیش دختره، به شما اشاره می کنه و می گه:" اون پسر ثروتمندیه، باهاش ازدواج کن"،

 به این میگن تبلیغات

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و شماره تلفنش رو می گیرین، فردا باهاش تماس می گیرین و می گین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"،

 به این میگن بازاریابی تلفنی

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله کراواتتون رو مرتب می کنین و میرین پیشش، اون رو به یک نوشیدنی دعوت می کنیین، وقتی کیفش می افته براش از روی زمین بلند می کنین، در آخر هم براش درب ماشین رو باز می کنین و اون رو به یک سواری کوتاه دعوت می کنین و میگین: " در هر حال، من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج می کنی؟"،

 به این میگن روابط عمومی

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین که داره به سمت شما میاد و میگه: "شما پسر ثروتمندی هستی، با من ازدواج می کنی؟ " ،

  به این می گن شناسایی علامت تجاری شما توسط مشتری

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، بلافاصله اون هم یک سیلی جانانه نثار شما می کنه،

 به این میگن پس زدگی توسط مشتری

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، بلافاصله میرین پیشش و می گین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن" و اون بلافاصله شما رو به همسرش معرفی می کنه،

 به این می گن شکاف بین عرضه و تقاضا

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که حرفی بزنین، شخص دیگه ای پیدا می شه و به دختره میگه: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"

 به این میگن از بین رفتن سهم توسط رقبا

 شما در یک مهمانی، یک دختر بسیار زیبا رو می بینین و ازش خوشتون میاد، ولی قبل از این که بگین: "من پسر ثروتمندی هستم، با من ازدواج کن"، همسرتون پیداش میشه،

 به این میگن منع ورود به بازار

تخصص‌ در قرون‌ جديد، ابزارها و شرايط‌ جديد پديد آورده‌ است.

وظيفه‌ بازاريابي‌ تنها افزايش‌ تقاضا براي‌ پاره‌اي‌ از كالاها و خدمات‌ نيست‌ بلكه‌ هدف‌ اصلي‌ مديريت‌ تقاضاست.

رايانه‌ و شبكه‌ جهاني‌ اينترنت‌ عادات‌ خريد مشتريان‌ را دگرگون‌ خواهندكرد.

دو نيروي‌ پرتوان‌ يعني‌ فناوري‌ و جهاني‌شدن، چشم‌انداز اقتصادي‌ امروز را مي‌سازند.

چنانچه‌ هر سازماني‌ امروز نتواند سريعتر، ارزانتر و با كيفيت‌ بالاتر از رقباي‌ جهاني‌ كالا توليد كند، از صحنه‌ بازار حذف‌ مي‌شود.

هيچ‌ سازماني‌ قادر نيست‌ تا رضايت‌ مشتريان‌ خود را فراهم‌ آورد مگر آنكه‌ ابتدا اسباب‌ رضايت‌ كاركنان‌ خود را تامين‌ كند.
در جهان‌ رقابتي‌ امروز، سازمانها براي‌ بقاي‌ خود نيازمند تحول‌ در مديريت‌ بازار هستند و قطعاً‌ اين‌ تحول‌ تصادفي‌ نيست.

سازمانهايي‌ كه‌ از وجود مديران‌ خلاق‌ بي‌بهره‌اند، خيلي‌ از فرصتها را از دست‌ خواهند داد.

يكي‌ از مشكلات‌ مهم‌ كشورهاي‌ درحال‌ توسعه، نبود بازار رقابتي‌ سالم‌ در اين‌ كشورهاست.

What is Cybernetics and Stochastic Systems?

Many of the concepts used within the complexity sciences derive originally from work done in the mid 20th Century on Cybernetics (Wiener), based on the earlier work on Information Theory (Shannon), and General Systems Theory (von Bertalanffy). These ideas were all attempts to quantify in a rigorous way the treatment of systems as an interdisciplinary science...

click on following link to study it:

This article is about History of Organizational Behavior,and it's author explain this contents: Taylorism and Scientific Management , The Human Relations Movement , Theory X and Theory Y , Schools of Thought in Organizational Behavior

جو سازماني بطور مستقيم يا غيرمستقيم توسط كساني كه درسازمان كار مي كنند درك شده است و روي انگيزش و رفتارشان تاثير مي گذارد. بنابراين در موفقيت يك سازمان و واحد صنعتي تاثير بسزايي خواهد داشت. لذا مديران بويژه در محيط حساس و متفاوت بيمارستان بايد جو مطلوب و مناسبي درسازمان ايجاد كنند و با استفاده از تاثيري كه بر بسياري از رفتارهاي كاركنان از جمله انگيزش، روحيه، تعهد، رضايت، عملكرد و بهره وري دارد به نحو مطلوبي به اهداف و آرمان هاي سازمان دست يابند. لذا هدف از انجام اين پژوهش، بررسي اثرات متقابل و همبستگي مولفه هاي جو سازماني با يكديگر و بهره گيري از آنها در جهت ايجاد جو مطلوب و انساني در سازمان است.....

چكيده

از سياست در سازمان، تعابير مختلفي برداشت مي شود اما آنچه كه مورد توجه بسياري از انديشمندان در حوزه رفتار سازماني قرار دارد، اين است كه رفتار سياسي نه تنها به گونه اي ذاتي منفي نيست بلكه مي تواند براي اعضاي يك سازمان يا خود سازمان مفيد نيز باشد. در اين مقاله پيش زمينه هاي وقوع رفتار سياسي در سازمان، ماهيت رفتار سياسي، مهارت هاي سياسي و تاكتيك هاي رفتار سياسي در سازمان مورد بررسي قرار مي گيرد. مهمترين درس مديريتي آن است كه رفتار سياسي را در سازمان نمي توان از بين برد ولي مي توان و بايد كنترل و مديريت كرد تا در محدوده اي منطقي و سازنده قرار گيرد.

سلام یک نمونه قرارداد فروش گذاشتم براتون امیدوارم براتون مفید باشه

1. توجه به مفهوم فراطلایی زمان
2. از بین بردن عوامل مخرب زمان
3. تقسیم بندی و تفکیک زمان
4. هدف گذاری امور زندگی
5. سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی
6. عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها

استفاده مؤثر و اثربخش از زمان ضرورتي اجتناب ناپذير براي موفقيت در عرصه كار و زندگي است. مديريت زمان شامل مجموعه‌اي از مهارتها براي كنترل كردن و استفاده بهتر از زمان است. اين مقاله به تشريح مفاهيم و اصول مديريت زمان پرداخته و فنون و ابزاري را براي مديريت زمان در محيط زندگي و كار ارائه مي‌كند.

چكیده

 تفویض اختیار به دیگران یكی از اصول مدیریت و یكی از اجزای مدیریت و رهبری موفق بوده است. اما امروزه توجه زیادی به آن نمی‌شود.گرایش مدیران این بود كه با كار زیاد خود از نردبان ترقی در سازمان بالا روند ، بدون اینكه دیگران را در افتخارات شریك كنند. در دهه 90 تغییری در تلقی مدیران به وجود آمد. دیگر سپردن كار به دیگران برای مدیران یك لغزش شناخته نمی شد، در عوض این كار به عنوان یك ضرورت مطرح گردید. در شركت امریكایی كرایسلر اكنون برای هر 50 كارگر یك مدیر وجود دارد در حالی كه یك دهه قبل هر 20 نفر یك مدیر داشت. این تعداد در آینده به 100 كارگر و یك مدیر می رسد(استوارت كرینر، 1996). این روند بیانگر مسطح شدن ساختار سازمانی و محدود شدن سلسله مراتب و بالارفتن توانایی كنترل بیشتر مدیران نسبت به گذشته است. در چنین شرایطی، مسئولیت سپاری حیاتی است و ضرورت دارد از طریق توانمندسازی این اقدام انجام پذیرد. تفویض اختیار و تواناسازی ، مفهوم مشترك و مشابهی ندارند. تفویض اختیار وقتی است كه مدیر قسمتی از وظایف و اختیارات خود را به دیگری یا دیگران واگذار می كند . ولی تواناسازی به معنی برداشتن موانعی است كه باعث می شود افراد نتوانند كارشان را به صورت مؤثر و كامل به انجام برسانند. چنانچه این موانع برداشته شود كاركنان قدرت تصمیم گیری برای اقدام به دست می آورند و استقلال رای پیدا می كنند. بنابراین، مدیران به جای تفویض اختیار باید " تواناسازی (Empowerment)" كنند. به این اعتبار ، این مفهوم جز متون مدیریت شده است.

مدیریت مبتنی بر تواناسازی كاركنان مستلزم به كارگیری كارا و مؤثر كلید های توان افزایی منابع انسانی است . آنچه در این مقاله از نظرتان خواهد گذشت معرفی سه كلید مهم برای تواناسازی كاركنان و تبیین اهمیت و ضرورت آن در سازمانهاست . فهم و ادراك این كلیدها و اعمال آنها در فرایند رهبری و مدیریت منافع زیادی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد . اما در اینجا باید اذعان كرد كه مدیریت مبتنی بر تواناسازی كاركنان ساده نیست و همواره به مهارتهای انسانی قوی نیاز دارد .

نویسنده: دكتر سید احمد بزاز جزایری

اين مقاله به موضوع كارآفريني مي پردازد. تعريف كارآفريني، سابقه و تاريخچه، انواع كارآفريني، تصورات غلط، مزاياي كارآفريني، تفاوت با مديريت، انواع كارآفرينان، فرهنگ كارآفريني، مشكلات و موانع كارآفريني در سازمان، ويژگي هاي جمعيت شناختي كارآفرينان، ويژگي هاي شخصيتي كارآفرينان، نقش خانواده در توسعه كارآفريني، سابقه كارآفريني در ايران رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

همواره اين سؤال نزد كاركنان سطوح مختلف سازماني مطرح بوده است: «چگونه مي‌توان پله‌هاي ترقي را از طريق كسب مقام‌هاي سازماني طي كرد؟»
پاسخ به اين سؤال، ابتدا مستلزم توجه به اين نكته است كه احراز پست‌هاي مديريتي در درجه اول منوط به وجود شايستگي‌هاي مديريت در زمينه‌هاي مختلف فكري، فني و حرفه‌اي و ارتباطي در كانديداهاي مناصب مديريتي است. مطالعه و بررسي عملكرد مديران موفق در عرصه رقابت و كسب و كار جهاني، مؤيد وجود يكسري ويژگي‌ها، خصوصيات و توانمندي‌هاي مختلف در ميان آنان بوده كه منجر به حصول نتايج مورد نظر و دستيابي به اهداف تعيين شده توسط سازمان‌هاي تحت مديريت و رهبري آنها شده است. احصاء و شناسايي ويژگي‌ها و توانمندي‌هاي مديران و رهبران جهاني، عمدتاً با تكيه بر عواملي متعدد صورت گرفته است، اما اين ويژگي‌ها كه از منابع مختلف استخراج شده‌اند، تا حدود زيادي داراي نقاط مشترك و محورهايي يكسان هستند.

در دنياي سازماني نوين، يكي از مهم‌ترين شاخص‌هاي تأثيرگذار بر جوامع، عنصر مديريت است كه شكل مطلوب آن مديريت همراه با رهبري تلقي مي‌شود. رهبري يكي از مفاهيم بنيادين اداره جامعه بوده و با تحولات اجتماعي همراه است، زيرا بنيان نظم و اداره هر جامعه و سازمان، بر مبناي آن بنا نهاده شده است. بدون رهبري، پيش بردن اهداف اجتماعي و رسيدن به مطلوب‌ها، يا امكان‌پذير نبوده يا بسيار دشوار خواهد شد. رهبري، واژه‌اي چند بعدي است كه درباره تعريف آن توافق نظر مشتركي وجود ندارد. «تعريف‌هايي كه از رهبري ارائه شده است را از نظر تعداد مي توان برابر با تعداد كساني دانست كه در صدد ارائه تعريفي از آن بر آمده‌اند».

روش های غلط مدیریت   
                                                                                  

اولین نکته در مورد روش های غلط مدیریت اینست که یک مدیر وقتی کارکنان،


خوب کار می کنند، اصلا به آنها توجه نمی کنند، ولی در صورت خطا، آنها را

سرزنش و بعضا تنبیه می کنند. و در ادامه باید گفت:

▪ مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالیکه

اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان

می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

▪ ارزیابی عملکرد افراد را عموما براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می

کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل

نیستند.

▪ با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می کنند. این

برخورد باعث می شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و

پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند
.
▪ با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان

دامن می ز نند.

▪ کارهای کوچک را به آدم های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدم

های نالایق می سپارند.

▪ با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنان

شان سلب می کنند.

▪ با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و

جسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می کنند.

▪ به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت های

توام با ریسک معذور است.

▪ نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در

برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می شود.

در اين مقاله، نقش، ويژگي و كاركرد نظام پيشنهادها به عنوان يكي از ابزارهاي مديريت مشاركتي شرح داده مي شود. مباني و مفاهيم مديريت مشاركتي، تاريخچه و سابقه نظام پيشنهادها، فلسفه و اهداف نظام پيشنهادها، ويژگي هاي يك نظام پيشنهادهاي موفق و نكات قابل توجه در اين نظام، رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

چكيده

دراين مقاله با اشاره اي به پارادايم هاي مختلف مديريت دولتي و شرح خلاصه اي از ابعاد مختلف آنها و با بررسي سخنان حضرت علي (ع) در مورد مديران و رهبران در نامه هاي ايشان به مالك اشتر و ديگر واليان، جايگاه مديريت اسلامي را در بين ساير پارادايم ها روشن كرده و پيشنهادي در جهت نظم ساختاري نوين متناسب با سيستم حكومت كشور در نظام جمهوري اسلامي ايران ارائه مي نمايد.

چكيده

امروزه شركت‌هاي پيشرو سعي مي‌نمايند كه از طريق «ارضاء كردن عوامل پر‌اهميت براي مشتريان به بهترين نحوه ممكن» سود‌آوري خود را افزايش دهند. اين نكته كليدي‌ترين پايه موفقيت آنها و بر پايه استراتژي نگهداري مشتري است. اما بسياري از اين شركت‌هاي ارضاي كاركنان خود به عنوان مشتريان داخلي غافل مانده‌اند. اين مقاله توضيح مي‌دهد كه چطور رضايت و وفاداري مشتريان داخلي و خارجي را اندازه بگيرد و سپس يك مدل ارزش-رضايت-سودآوري را براي چارچوب افزايش سطح وفاداري و سودآوري يك سازمان، كه در واحد بازاريابي مجموعه رستوران‌هاي سوپر‌استار طراحي شده است، را معرفي مي‌كند.

در اين مقاله گام‌هاي اوليه اين طرح اجرا شده در مجموعه رستوران‌هاي «سوپر استار» در ايران به عنوان مطالعه موردي كاملاً عملي به صورت گام‌به‌گام، ارائه خواهد شد. بر اساس اين تحقيق الگوي پيشنهادي از طريق تكنيك‌هاي آماري و سنجش رضايت و وفاداري مشتريان داخلي و خارجي اثبات مي‌شود. ما اميدواريم كه اين مقاله بتواند يك افق جديد در رابطه با نگهداري وفا‌داري مشتري داخلي براي شركت‌هاي ايراني، جهت افزايش سود‌آوري بيشتر، را باز نمايد.

بیشتر افراد این توصیه را شنیده اند که باید  هوشمندانه تر کار کنند و نه سختکوش تر ، اما هنوز تعداد کمی واقعاً  از این توصیه پیروی می کنند. این روزها اکثریت صاحبان تجارت و مدیران برای دستیابی به اهدافشان ساعتهای طولانی مشغول کار هستند. اگر شما مجبورید برای تکمیل کارتان  ساعتها بیشتر از یک روز عادی کاری کارکنید. این امر نشان می دهد شما کار را به گونه ای اشتباه انجام می دهید. در اینجا 5 استراتژی برای کمک به شما در هوشمندانه کار کردن بجای سختکوشی را بیان می کنیم: