X
تبلیغات
رایتل

 

بگذارید کمی با تخیل آغاز کنیم؛ تصور کنید کبوتری را که مناجات‌گونه به سوی آسمان‌ پرواز می‌کند و آن‌گاه در میان دو بال خود، دفی در بغل دارد و در میانه زمین و آسمان، دف می‌نوازد.
صدای دف او شاید بتواند، نوای خوبی برای رقص تغییر باشد؛ کمی با خلاقیت گوش کنید؛ حتماً صدایش را می‌شنوید.
در سلسله سخنرانی‌های مشترک گروه همکاران سیستم و دانشکده مدیریت دانشگاه تهران که چهارشنبه پایانی هر ماه در محل این دانشکده برگزار می‌شود، این‌بار شرکت کنندگان با موضوع رقص تغییر آشنا شدند.
سخنران این مراسم، دکتر مصطفی جعفری استاد دانشگاه علم و صنعت ایران بود.

 

وی سخنان خود را با بررسی شرایط موجود آغاز کرد و گفت: هنوز بخش اعظمی از تجارت ما، با سازوکارهای قدیمی که حداقل به 250سال پیش تعلق دارد، اداره می‌شود؛ این درحالی است که دنیا با تغییرات جدی روبرو شده است و پارادیم‌های اداره سازمانها و در کل پاردایم‌های کسب و کار تغییر جدی پیدا کرده است.
جعفری به تشریح، برخی تغییرات دنیا پرداخت و گفت: عصر اطلاعات و ارتباطات دنیای نوینی را پیش روی انسان گشوده است که تا کنون آثار آن در بسیاری ابعاد از جمله کسب و کار تجلی پیدا کرده است. به عنوان نمونه شکل‌گیری تجارت الکترونیک، استفاده از فضای مجازی و.... دوران نوینی از کسب و کار را موجب شده است، اما این همه‌ تغییرات نیست، بخش بسیاری از این تغییرات در پرده ابهام قرار دارند و با مرور زمان آثارش آرام آرام خود را نشان خواهد داد.
وی در همین ارتباط ادامه داد: از همین الان می‌توانیم با گمانه‌زنی و حتی با استفاد از ابزار تخیل، نمایی اجمالی از زندگی آینده و کسب و کار آینده را ترسیم کنیم. در همین ارتباط ادیسون معتقد است: «تخیل مهمتر از دانش» است.
سخنران در ارتباط با اهمیت تخیل و ایده‌پردازی گفت: انسان همواره با «تخیل» توانسته است، مسیر رشد و پیشرفت را برای خود و هم‌نوعانش بگشاید، به دلیل اینکه تا حد زیادی، زندگی آینده انسان توسط تخیلاتش رقم می‌خورد. بنابراین ما اگر می‌خواهیم فردای خود را چه در جایگاه فردی و چه در جایگاه سازمانی بسازیم، باید الزامات دنیای فردا را از هم‌اکنون بشناسیم. به عنوان نمونه بدانیم که هر یک از ما در دهه آینده به چه دانشی نیاز داریم؟ مفهوم سواد در سالهای آینده چه خواهد بود؟ یا اینکه چه ابزارها و محصولاتی به بازار عرضه خواهد شد و این محصولات چه تاثیری بر زندگی آینده ما می‌گذارد؟
جعفری، سپس وجه غالب زندگی آینده را «زندگی هوشمند» (Intelligent Life) عنوان کرد و گفت: ساختمان هوشمند، خودرو هوشمند، پارکینگ هوشمند، خرید هوشمند، باغبانی هوشمند و... از جمله مسائلی است که زندگی ما با آن عجین خواهد بود و از هم‌اکنون بسیاری از آثار آن هویدا شده‌اند، اما تا چند سال پیش این‌ها بیشتر در حد رویا تصور می‌شد. البته این دور از تصور نیست که ما فکر کنیم در چند دهه آتی یخچال هوشمند، با اتصال به شبکه اینترنت، دستور خرید مواد خوراکی لازم را بدهد.
وی عصر آینده را عصر سازمانهای یادگیرنده عنوان کرد و در ارتباط با تعریف این مفهوم گفت: سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که با بهره‌گیری از فضایل، هنرها، ارزشها و تواناییهای کارکنان خود و بر اساس درسهایی که با تجربه می‌آموزند، به طور مستمر تغییر کنند و عملکرد خود را بهبود بخشند. شعار اصلی چنین سازمانهایی «خلاقیت و نوآوری» است.
جعفری با توجه به این شرایط تصریح کرد: در شرایطی که در هر 18ساعت یک‌بار 15000 عنوان کتاب با صفحات متوسط 350صفحه، آماده ارائه به بازار می‌شود، در این شرایط باید سازوکارهای اداره سازمانها را مورد کنکاش جدی قرار داد تا با بهره‌گیری از توان خلاقیت کارکنان، آینده سازمان قرین موفقیت شود.
وی در همین ارتباط خطاب به حاضران در جلسه گفت: اگر سازمانها عصاره خلاقیت را در رگهای خود جاری نکنند، بی‌شک تبدیل به سازمانهای ایستا خواهند شد که سازمانهای ایستا نیز در نهایت محکوم به فنا هستند.
عضو هیات علمی دانشگاه علم و صنعت در ارتباط با اصول تحول در سازمانها گفت: «تحول» موضوعی پیچیده است و به سادگی در سازمان قابل اجرا نیست. در این فرایند مدیران باید به این نکات توجه داشته باشند. نخست هدف تحول را به درستی مشخص و تبیین کنند. دوم اینکه مفروضات تحول، را شفاف کنند. سوم فرایندهای تحول را یکپارچه کنند؛ چهارم به تحول اعتقاد داشته باشند و پنجم درک کنند که تحول امری بنیادین و زمان‌بر است و در کوتاه‌مدت قابل‌تحقق نیست؛ بلکه تحول گامهایی است که به سمت یک هدف برداشته می‌شود.
وی نیز به بررسی لزوم تغییر در سازمانها پرداخت و گفت: افزایش یافتن سرعت تحولات، تغییرات تکنولوژیکی سریع، کوتاه شدن فاصله بین ایده تا محصول و تغییر دیدگاه ذی‌نفعان سازمانها از جمله عواملی است که لزوم تغییر را برای سازمانها گریز ناپذیر کرده است. در این شرایط سازمانها با سه حالت برای تغییر روبرو هستند. یک دسته از سازمانها، تغییراتشان را طبق برنامه‌ریزی انجام می‌دهند. در دسته دیگری از سازمانها تغییرات به شکل خودجوش رخ می‌دهد و در دسته سوم، تغییرات تکاملی است.
سخنران افزود: یکی از مهم‌ترین مولفه‌های تغییر «فرهنگ سازمانی» است؛ پیش از هر تغییری بستر فرهنگی سازمان باید برای شرایط نوین آماده شود، در غیر این صورت، خروج از مرحله انجماد، به عنوان نقطه آغازین تغییر به طول خواهد انجامید و حتی در بسیاری موارد، سازمانها از این حالت خارج نمی‌شوند و فرهنگ سازمانی در برابر تغییر از خود مقاومت نشان خواهد داد.

وی تصریح کرد: البته تغییر در هر سازمانی، به موقعیت سازمانی و ساختار سازمانی نیز بستگی دارد؛ ضمن اینکه سطح تغییر نیز در تعیین نوع مواجهه با آن بسیار موثر است. به عنوان نمونه برنامه‌ریزی برای ایجاد تغییر در سطح دانشی و اعتقادی سازمان بسیار متفاوت از ایجاد تغییر در سطح رفتار کارکنان دارد و هر یک از این سطوح نیازمند توجهات و برنامه‌ریزی‌های خاص است.
جعفری سپس به تشریح استراتژی‌های تغییر پرداخت و گفت: استراتژی «قدرت اجبار» یکی از استراتژی‌های تغییر است. این استراتژی بیشتر به تغییر از طریق مجراهای سازمانی تاکید دارد و کارکنان در این فرایند مشارکت کمتری دارند. استراتژی دیگر در این ارتباط، استراتژی تغییر فرهنگ با مشارکت است. در این روش، علاوه بر عناصر عینی، احساسات و ارزشهایی که در فرایند تغییر متحول خواهند شد نیز لحاظ می‌شوند. همچنین در برخی موارد، مدیران و سازمانها استراتژی تغییر ترکیبی که آمیزه‌ای از این دو روش را با خود دارد، دنبال می‌کنند.
وی مقاومت در برابر تغییر را یکی از مهمترین مشکلات سازمانها برشمرد و در این ارتباط گفت: این امر دارای دو منشاء است. یک دسته از مقاومتها منشاء سازمانی دارند و دسته دیگر دارای منشاء فردی هستند. مبهم بودن آینده، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اجتماعی، فقدان آگاهی، عادت کردن به مسائل و همچنین مسائل اقتصادی از جمله عواملی هستند که بر پیچیدگیهای تغییر می‌افزاید و در نتیجه مقاومت در برابر تغییر را در ابعاد فردی افزایش می‌دهد.
اما چه کار می‌توان کرد؟ از یک‌سو «تغییر» لازمه بقای سازمانهاست و از سوی دیگر پیچیدگیهای حاکم بر آن این فرایند را مشکل می‌نماید. دکتر جعفری در این ارتباط راهکارهای زیر را به مدیران سازمانها پیشنهاد داد:
-1 با درگیر کردن کارکنان و تقویت مشارکت آنها، سعی کنید این احساس را در کارکنان‌تان تقویت کنید که پروژه متعلق به خود آنهاست.
-2 حتی‌المقدور بین فرایندهای تغییر و ارزشهای جمعی، هماهنگی برقرار کنید.
-3 به عنوان مدیر، سعی کنید، عواملی که ترس را در کارکنانتان را تقویت می‌کند بشناسید و برای آنها راهکار پیدا کنید.
-4 فرایند تغییر را به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید، که امنیت شغلی کارکنان مورد تهدید واقع نشود.

گزارش از مریم مظاهری